Purpose als strategisch kompas: winst maken mét maatschappelijke impact

Maar onder het nieuwe credo “Doing good by doing well”, en door toenemende druk van politiek, samenleving en regelgeving is deze vraag urgenter dan ooit (Claassen and Cools 2021). Sommige critici signaleren een afbrokkeling van maat-schappelijke betrokkenheid door eenzijdige aandeelhoudersfocus, buitensporige beloningen, belastingontwijking of lobby’s tegen milieuregels. Anderen benadrukken juist het sterke Rijnlandse model waarin bedrijven waarde creeren voor álle stakeholders. Feit is dat de balans tussen winstgerichtheid en maatschappelijke verantwoordelijk-heid onder een vergrootglas ligt – van klimaat en energie tot AI-transities en sociale ongelijkheid.

Praktijken van purpose-gedreven ondernemingen

Onder purpose-gedreven ondernemingen verstaan we ondernemingen met een concreet doel dat verder gaat dan winstmaximalisatie (Henderson 2020) en beschrijft hoe zij bijdragen aan oplossingen voor problemen van mens en planeet (Mayer 2021). De purpose is niet secundair, maar gericht op de kernactiviteiten van de onderneming (Gartenberg et al. 2019). Hiermee onderscheiden purpo-se-gedreven ondernemingen zich van ondernemingen die hoofdzakelijk gericht zijn op economische waarde, maar in de periferie investeren in maatschappelijk verantwoord ondernemen of duurzaamheid.

Uit grootschalig surveyonderzoek blijkt dat 66% van Nederlandse bedrijven vooral economisch gericht is en beperkt maatschappelijk handelt (Volberda et al. 2022). Purpose-gedreven bedrijven onderscheiden zich door transformationeel leiderschap, innovatieve organisatie-vormen, een waardengedreven cultuur, stakeholderinte-gratie en betere prestaties.

Op grond van tien aanvullende casestudies (ABN AMRO, Havenbedrijf Rotterdam, Heineken, KLM, NXP Semiconductors, Philips, Protix, PwC, Randstad en Shell) – waarbij naast deskresearch interviews zijn gehouden met bestuursleden, commissarissen en ver-schillende interne (OR, Young Group) en externe stake-holders (NGO’s, vakbonden) – zijn in dit onderzoek vijf formele purpose-gedreven praktijken geïdentificeerd (zie ook Figuur 1).

Purpose-gedreven ondernemingen:

1. formuleren purpose statements, gebaseerd op een authentiek sociaal-maatschappelijk thema dat aansluit bij de kern van de onderneming, gericht is op de lange termijn en gekwantificeerd is in termen van concrete resultaten;
2. proberen op proactieve wijze de purpose te bereiken door een strategie te formuleren die in lijn is met de purpose en gebruik te maken van purpose-gerelateerde KPI’s en bonussen;
3. communiceren frequent intern over de purpose en helpen werknemers met het vertalen van de purpose naar hun respectievelijke afdelingen en functies;
4. interacteren met externe stakeholders door middel van dialogen en partnerschappen om nog effectiever te zijn in het behalen van de purpose;
5. cultiveren een diepgeworteld bewustzijn van – en focus op – de purpose in de gehele onderneming. Naast deze formele praktijken hanteren purpose-gedreven ondernemingen ook een aantal informele prak-tijken die minder gestructureerd zijn en niet ingebed zijn in formele managementsystemen:
6. Purpose-gedreven ondernemingen stemmen de cultuur af op de purpose om meer draagvlak te creëren.
7. Werknemers zijn betrokken bij het vormgeven en implementeren van de purpose en begrijpen en gelo-ven in de purpose.
8. Topmanagers ‘leven’ de purpose en deze is richting-gevend voor hun dagelijkse activiteiten.
9. Recruitment van nieuwe talenten is niet alleen gericht op benodigde competenties, maar ook op de fit met de purpose van de onderneming (zie Figuur 1). Zo zijn zij beter in staat om hun kernactiviteiten bij te stellen, worden positieve reputatie-effecten ervaren, neemt het innovatievermogen van de onderneming toe, wordt prioriteit toegekend aan een bredere set van stakeholders dan alleen aandeelhouders, en heerst er een sterkere motivatie en overtuiging bij het topmanagement om financiële en sociaal-maat-schappelijke doelstellingen te harmoniseren.

Ook kan de purpose al impliciet deel uitmaken van een bestaande organisatiecultuur of geschiedenis waardoor het toepas-sen van purpose-gedreven praktijken een natuurlijke volgende stap wordt. Externe drivers van de purpose zijn vaak verwachtingen van klanten, aandeelhouders en de maatschappij in het algemeen. Ook de overheid kan door regelgeving op het gebied van ecologische, maatschap-pelijke en sociale thema’s druk uitoefenen op bedrijven.

Positieve en negatieven effecten

Uit de casestudies zijn ook verschillende positieve en negatieve uitkomsten geïdentificeerd van purpose-gedreven medewerkers meer gemotiveerd en productiever. Daar staat tegenover dat de meer purpose-gedreven onderne-mingen potentieel waardevolle kansen onbenut laten als die niet in lijn zijn met de purpose. Ook ervaren zij meer uitdagingen om de belangen en doelen van verschillende stakeholders te synchroniseren met als gevolg dat een prioritering daarvan plaatsvindt (bijvoorbeeld van die van klanten boven medewerkers). Ten slotte lopen de meer purpose-gedreven ondernemingen ook het risico dat ze in zekere mate als misleidend of onoprecht gezien worden wanneer ze hun purpose niet kunnen waarmaken (‘purpose-washing’).

De purpose matrix en trajecten

Op basis van de tien casestudies zijn er grote verschillen geconstateerd tussen enerzijds ondernemingen waarbij er spanningen en fricties zijn tussen economische en maatschappelijke doelstellingen (duaal: een trade-off waarbij economische doelstellingen veelal prevaleren (Lynn 2021)) en anderzijds ondernemingen waarbij eco-nomische en maatschappelijke doelstellingen elkaar juist versterken (convergerend: een ‘win-winsituatie’ waarbij synergie-effecten worden gerealiseerd tussen economi-sche en maatschappelijke doelstellingen (Freeman et al. 2020)). Daarnaast kwam de aanleiding om te werken aan een purpose bij sommige van de ondernemingen meer van binnenuit, terwijl dit bij andere ondernemingen veel meer werd opgelegd door maatschappelijke druk en externe stakeholders. Een dergelijke variatie in purpose (dualiteit versus convergentie in maatschappelijke en economische doelstellingen) en de beweegredenen voor de purpose (vooral interne versus externe drijfveren) resulteerden in een 2*2-matrix: de purpose matrix (zie Figuur 2). Op basis van deze matrix zijn vier kwadranten te onderscheiden:

1. Een reactieve duale purpose: bedrijven met duide-lijke fricties tussen maatschappelijke en economi-sche doelstellingen, die onder druk staan van externe actoren. Denk aan bedrijven in omstreden industrieën (‘sin industries’), die onder druk van de overheid of toezichthouders moeten verduurzamen. Omdat de ‘pull for purpose’ van buiten komt, zien we dit als een reactieve purpose. Deze ondernemingen kunnen gezien worden als het minst purpose-gedreven.
2. Een proactieve duale purpose: bedrijven waarin ini-tieel maatschappelijke doelstellingen ten koste gaan van economische doelstellingen, maar waarbij van binnenuit proactief wordt gewerkt aan het creëren van een purpose. CEO’s en managementteams zijn daarbij invloedrijke aanjagers bij het bepalen van de purpose. Omdat de ‘push for purpose’ van binnenuit komt, zien wij dit als een proactieve purpose.
3. Een reactieve convergerende purpose: bedrijven waarin maatschappelijke en economische doelstel-lingen hand in hand gaan onder sterke druk van de maatschappij en relevante stakeholders. Ondanks een initiële ‘pull for purpose’ van buitenaf hebben zij toch een manier gevonden om synergie te creëren tussen beide doelstellingen.

4. Een proactieve convergerende purpose: bedrijven waarin maatschappelijke doelstellingen de economische doelstellingen versterken vanuit een sterke interne drive om een bijdrage te leveren aan een meer inclusieve en duurzame wereld. De focus van deze ondernemingen op sociaal-maatschappelijke doel-stellingen draagt bij aan een betere verwezenlijking van de economische doelstellingen.

De onderzochte ondernemingen bevinden zich in ver-schillende kwadranten van de matrix en op basis van de interviews zijn twee dominante trajecten (purpose jour-neys) te onderscheiden. Het eerste traject is de inside-out journey. Deze ondernemingen beginnen de purpose jour-ney van binnenuit (push for purpose). Dit houdt in dat ze aanvangen met het formuleren van een purpose die past bij hun geschiedenis en bestaande waarden. Daarna volgt de stap om de strategie van de onderneming verder aan te sluiten bij de purpose, en economische en maatschap-pelijke doelen met elkaar te verenigen. Het andere pad is de outside-in journey. Deze ondernemingen worden met name door externe stakeholders geprikkeld om meer purpose-gedreven te worden (pull for purpose). De focus ligt hierbij in eerste instantie vooral op het zoeken naar een manier om verschillende stakeholderbelangen en doelen in balans te brengen. Pas daarna wordt gekeken naar interne drijfveren en waarden en worden stappen genomen om deze ook in lijn te brengen met de purpose.

Purpose in een tijd van transitie

De urgentie om purpose te verankeren is groter dan ooit. De maatschappelijke uitdagingen — klimaatverandering, energietransitie, AI-regulering, arbeidstekorten en geopo-litieke onzekerheid — vereisen dat bedrijven niet aan de zijlijn blijven staan. Purpose is niet langer een “nice to have” maar een strategische noodzaak. Bedrijven zonder duidelijke maatschappelijke koers riskeren talentverlies, reputatieschade en strategische achterstand. Purpose-gedreven ondernemingen kunnen juist een sleutelrol spe-len in systeemtransities en maatschappelijke innovatie.

Meetbare purpose

Waar staat uw organisatie? Heeft u een heldere, meetbare purpose die bijdraagt aan oplossingen voor maatschappelijke uitdagingen en economische waarde oplevert?¹ In een tijd waarin ondernemingen onder een maatschappelijk vergrootglas liggen, moeten zij laten zien dat zij deel zijn van de oplossing – niet van het probleem.Purpose is cruciaal voor een toekomst waarin bedrijven bijdragen aan een duurzame, inclusieve en innovatieve samenleving. Dat is de echte winst van purpose.

Noten

Voor het bepalen waar uw organisatie staat en welk purposetraject het meest adequaat is voor uw organisatie kunt u gebruikmaken van een speciaal hiervoor ontwikkelde tool; de Purpose Scan (https://www.dewinstvanpurpose.nl).

Literatuur

• Claassen R, Cools K (2021) Politieke partijen zetten in op repara-tie kapitalisme. ESB. https://esb.nu/esb/20062199/politieke-partij-en-zetten-in-op-reparatie-kapitalisme
• Freeman RE, Martin K, Parmar B (2020) The power of AND: res-ponsible business without trade-offs. Columbia University Press, New York. https://doi.org/10.7312/free18850
• Gartenberg C, Prat A, Serafeim G (2019) Corporate purpose and fi-nancial performance. Organization Science 30(1): 1–18. https://doi. org/10.1287/orsc.2018.1230
• George G, Howard-Grenville J, Joshi A, Tihanyi L (2016) Under-standing and tackling societal grand challenges through manage-ment research. Academy of Management Journal 59(6): 1880–1895. https://doi.org/10.5465/amj.2016.4007
• Henderson R (2020) Reimagining capitalism: how businesses can save the world. Penguin Books, Londen.
• Lynn A (2021) Why ‘doing well by doing good’ went wrong: getting beyond ‘good ethics pays’ claims in managerial thinking. Academy of Management Review 46(3): 512–533. https://doi.org/10.5465/ amr.2018.0250
• Mayer C (2021) The future of the corporation and the economics of purpose. Journal of Management Studies 58(3): 887–901. https:// doi.org/10.1111/joms.12660
• Volberda HW, Sidhu JS, Vishwanathan P, Heij K, Kashanizadeh Z (2022) De winst van purpose: hoe ondernemingen het verschil kun-nen maken. Mediawerf, Amsterdam.